如何管好、用好分包方，以达到合作共赢

　　在公司扭亏解困全面深化改革形势及区域生产经营一体化方针的背景下，公司分包管理部作为分包方管理的主责部门，发挥部门主观能动性，要管好、用好分包方，必须把握基本原则不动摇：第一，要坚持依法分包的原则。分包方式的确定，分包单位的选择，分包管理的模式，要遵守《建筑法》、《招投标法》、《合同法》及公司的相关管理制度;第二，要坚持效益优先的原则。一切分包要有利于企业提高经济效益，维护企业的合法权益，有利于企业的持续发展;第三，要坚持强化管理的原则，不能出现包而不管，以包代管，管而不力，管而无法的现象;第四，要坚持责任清晰原则。在分包管理的各个环节，各个岗位上，都应当明确职责，明确管理的要求和程序，明确责任追究的方法。做到有章可循，违章必纠。

　　一 、明确管理层职责，提高管理水平

　　公司是合格分包方管理的主责层和主控层，分包管理部是合格分包方管理的主责部门。负责制定公司的合格分包方管理实施细则，建立开放的以区域队伍为主的劳务平台，建立科学系统的合格分包方的考核评价体系和按评价等级分级使用制度，强制统一使用股份公司劳务分包和专业分包合同范本，统一公司分包工程验工计价程序、分级管理制度、分包工程划分深度和相关工作内容；负责合格分包方注册前的考察评定、资料审核，报局里统一进行注册登记；通过成本信息系统对拟签订的分包合同进行两级两次评审，及审核验工计价、资金支付工作；负责履约监控、考核评定审批工作；负责督查分包方的末次验工计价和决算工作；负责监控项目分包成本；负责管理、指导、监督、检查项目部合格分包方管理工作。

　　项目经理部是合格分包方管理的执行层，工经部是项目合格分包方管理的主责部门。负责建立项目部的合格分包方管理体系，实行以项目经理为第一责任人的分包方管理责任制；在公司组织领导下完成合格分包方的选择使用、评选等合格分包方管理工作；负责合格分包方的合同签订评审、任务划分、队伍进场、设备进场、材料供应、现场管理、合同履行、凭证、清方、验工计价、资金拨付、末次验工计价、清算、合同封闭、退场、考核评价等工作；通过成本信息系统办理分包工程量、物资及机械计划、合同评审及审批、工程量收方、验工计价及资金支付业务。

　　职责明确，各司其职。公司与项目经理部必须统一思想，上下同心。公司层面应该积极协助项目经理部解决重大问题，项目经理部必须向公司反映项目真实情况，在不违反公司相关制度的前提下正常施工。同时也要加强管理层学习，提高管理水平，使得公司在管理方面有保障，才能管理好项目，管理好分包方。

　　二、按规章制度执行，提高工作效率

　　加强分包方资格管理，严格准入审查。公司对分包方实行准入证管理制度，所有分包方须取得合格分包方准入证书后方可承揽分包工程。分包部是分包方资格评审的归口管理部门，负责组织公司工程部、物设部、安质部、人力资源部等管理部门对分包方营业执照、资质等级、安全生产许可证、企业信誉、施工力量、施工装备能力及类似工程业绩和关键技术作业人员的持证上岗情况等进行评审，通过这些审查,了解分包方的施工实力,判断分包方是否具有履约能力，以及能够分包哪些工程，从而确定其分包专业业务范围。审核通过后报集团公司统一注册为合格分包方。所有项目禁止使用非合格分包方进行施工。在注册合格分包方时，应缩短注册时间。

　　在公司范围内全面推行分包工程的招投标制度，公司专门设立了分包工程评标专家库，成立工程分包招标工作小组和评标小组，小组的评标、开标、定标过程在纪委监察部的监督下进行，确保招标工作做到公开、公平、公正，做到公平竞争、择优录用。任何个人不得以任何方式干涉分包招标活动，投标人必须满足资质要求而且是合格分包方。

　　合格分包方不得同时在公司三个以上项目承担施工任务，且在同一个项目签订的分包合同不能超过三份，单项业务合同额不得超过合格分包方企业注册资本金的5倍。确保分包方能够有能力顺利履行完合同。

　　分包方进场施工前必须办理进场手续，坚持“先签合同后进场”的原则，不能未签订合同进场施工。严禁项目部未经招（议）标且未签订正式分包合同，便让合格分包方进场施工。严格执行分包合同两级评审制度、项目部党政联签制度。未经公司授权，其他任何人不得代表公司或项目签订任何形式的合同。

　　项目部须对合同履行情况进行动态掌控和进程检查，收集合同履行过程中的证据和相关资料，发现问题及时采取措施，保证各项指标满足合同约定，并对合同履行过程中对方当事人的违约行为或索赔事件，应当及时发现，并立即督促或组织调查，做好资料收集和整理，办理相关签证确认，收集对方违约及索赔证据、往来函件等原始单据，及时、合理、准确地向对方提交索赔报告。如遇重大纠纷应及时向公司法律事务部通报并提供证据材料，必要时通过法律途径解决。

　　项目部按月对分包方已完工程进行现场验收、计量，按流程办理验工计价手续。并监督劳务工工资发放到劳务工本人手中。项目部必须做到“三统一”(统一合同文本、统一单价、统一台帐)、“四不结算”（没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算）、“五不付款”（签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款）。同时也要做到计价与支付及时不拖延，如果有困难，双方应及时沟通。

　　合格分包方按合同正常履约完毕后，项目经理部对合格分包方应及时办理末次验工计价，合格分包方的人员、机械设备在合同规定的期限内全部退场。

　　项目经理部和分包方应同时遵守约定，双方不得私自毁约。双方在履行合同的过程中：项目部保证供料、计价与支付及时；分包方保证进度可控、质量达标、安全文明施工。各自履行好职责，做好相关记录，意外事件责任划分清楚，及时处理，不得拖延。只有严格执行规章制度的基础上，提高工作效率，才能管控好分包方，才会合作共赢。

　　三、强化对分包商的考核，实行动态管理

　　项目部每季度对分包方进行考核评价一次，公司每半年考核评价一次。分包考核评价内容：合格分包方的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工、综合管理及法律纠纷等。考核评价结果分为四个等级：优秀（A）、良好（B）、合格（C）、不合格（D）。对于评价结果为A级的合格分包方，可享受优惠待遇：在招（议）标选用时，同等条件可优先选用，并优先安排施工任务；项目经理部给予优先结算付款；优先推荐参加各级优秀分包方的评选，作为对合格分包方的鼓励和优质合格分包方资源的留存。同时根据评价结果有目的的培育出有实力、讲诚信的核心型、紧密型、普通型劳务企业。

　　四、借力平台，资源共享

　　集团公司已经建立中铁一局合格分包方名录，并且定期将相关信息公布。公司分包部可以与其他公司积极沟通，并随时注意集团公司发布的优秀合格分包方信息，积极引进其他各公司优秀的合格分包方，对公司扭亏解困做贡献；向外推荐自己公司的优秀分包方，使自己公司的优秀分包方经过推荐可以承揽到更多相应资质的工程，选择优秀的分包商建立长期的战略合作伙伴关系，目标共立，利益共享，风险共担，这样公司与分包方才能真正做到互惠互利，合作共赢。